Es fällt vielen Unternehmen schwer, nach turbulenten Phasen einen Gang zurückzuschalten. Ohne konkreten Anlass wird weiter bedingungslos Gas gegeben. Dafür zahlen diese Firmen und ihre Mitarbeiter einen hohen Preis: es droht die kollektive Erschöpfung, der strukturelle Burn-Out, fehlende Motivation und Innovation. Und Dienst nach Vorschrift. Das Unternehmen sitzt in der Beschleunigungsfalle.

Warum fällt es so schwer, nach der in gemeinsamer Anstrengung gemeisterten Krise einen Gang zurückzuschalten? Die Antwort ist, dass sich „Management by Stress“ verselbstständigt hat und nun auch ohne fehlenden Anlass im Autopilot weiterläuft. Dies hat auch damit zu tun, dass sich keiner traut, als Erster die Schlagzahl zu reduzieren und zu einem „normalen“ Tagesgeschäft zurückzukehren.

Eine Zeit lang mag dies gut gehen, doch wenn eine Organisation zu lange am Limit operiert, bleibt dies nicht ohne Folgen. Und gleichzeitig setzt im Management eine fatale Gegenreaktion ein: Manager der „alten Schule“ interpretieren Anzeichen kollektiver Erschöpfung als Widerstand bzw. Faulheit oder Lethargie. Daher erhöhen sie den Druck nochmals. Die Folge: Beschleunigung wird mit Beschleunigung bekämpft.

Indizien für die Beschleunigungsfalle:

• ein Projekt abzubrechen gilt als Niederlage
• Überlastet sein gilt als chic
• Kommunikation (E-Mails) findet am Abend oder Wochenende statt
• die Mitarbeiter sind mit Nebensächlichem beschäftigt, anstatt Wichtiges zu erledigen
• Anwesenheit wird höher bewertet als Zielerreichung
• Mitarbeiter haben ein schlechtes Gewissen, pünktlich nach Hause zu gehen

Wie steigt man am Besten aus der Beschleunigungsfalle aus?

Der Virus der Beschleunigungsfalle muss von ganz oben bekämpft werden. Förderlich ist eine Kultur, die ihre Mitarbeiter ermutigt, Projekte, die sich als Fehlschlag erwiesen haben, rechtzeitig und ohne Gesichtsverlust zu beenden. Das Management muss die Freiheit haben, in Phasen des Rückzugs Geschehenes zu reflektieren und wieder klare Gedanken zu fassen. Außerdem ist bewiesen, dass operativ langsamere Firmen in der Verwirklichung ihrer strategischen Ziele schneller sind als Firmen, bei denen auf das Tempo gedrückt wird.

Diese Gegenmaßnahmen erfordern vom Topmanagement den Mut, Diskussionen zuzulassen um fachspezifische Inseln im Unternehmen durchlässiger zu machen um sicherzustellen, dass Unternehmensbereiche mit- und nicht gegeneinander arbeiten.