Feedback wird uns gerne als „Wunderwaffe“ in der Kommunikation verkauft. Und in der Tat: diese Technik kann – richtig eingesetzt – viel bewirken. Daher ist Feedback nahezu in jedem Kommunikations- oder Führungstraining ein wesentlicher Inhalt. Allerdings funktioniert es nicht immer: manchmal gehen Mitarbeiter Kritik einfach aus dem Weg.

Paul Greene von der Harvard Business School hat sich mit diesem Thema eingehend beschäftigt. Seine Analyse ergab, dass kritisches Feedback (solches, das schlechter ist als die Selbsteinschätzung) Angestellte dazu verleitete, sich mit Leuten zu umgeben, die sie besser beurteilen. Je schlechter das Feedback war, desto mehr bemühten sich die Mitarbeiter, neue Netzwerke aufzubauen.

Greene nennt dies „Shoppen nach Bestätigung“.

Und dies ist fatal: unsere Absicht bei Kritik („negatives Feedback“) ist es, Hilfe zu geben, Verhaltensänderungen anzustoßen und den „blinden Fleck“ beim Feedbackempfänger idealerweise zu verkleinern. Offensichtlich wird die Kritik jedoch als Bedrohung empfunden weil sie verhindert, unser positives Selbstbild aufrecht zu erhalten. Der beabsichtigte Effekt stellt sich daher womöglich gar nicht ein.

Daher ist es wichtig, dass durch Feedback der Selbstwert des Mitarbeiters nicht untergraben wird – der Mitarbeiter muss sich wertvoll fühlen UND sich verbessern. Dafür braucht es gute Feedbackmechanismen. Ich persönlich halte nichts von dem oft empfohlenen „Feedbacksandwich“. Das bedeutet, die Kritik zwischen zwei Anerkennungen zu äußern: „Das haben Sie gut gemacht. Das haben Sie schlecht gemacht. Das haben Sie gut gemacht“. Mitarbeiter merken dabei intuitiv, dass die Anerkennung nur ein Teil einer Strategie ist.

Ich halte es deshalb für sinnvoller, Person und Verhalten zu trennen. Damit kann ich der Person Wertschätzung entgegenbringen und gleichzeitig das Verhalten kritisieren. „Weil ich Sie als Mitarbeiter sehr schätze möchte ich Ihnen ein Feedback geben…“.